Una delle conversazioni più interessanti che emergono durante un'analisi commerciale riguarda il pricing strategico e il modo in cui viene definito all'interno dell'azienda. Infatti, spesso il listino racconta molto di più dell'azienda che del mercato in cui l'azienda opera. Nel corso degli anni mi è capitato di osservare situazioni molto diverse tra loro. Aziende convinte di essere troppo economiche rispetto al valore offerto, altre persuase che il mercato non fosse ancora p

Tra le decisioni più sottovalutate nell’export c’è la scelta degli Incoterms. Spesso viene trattata come un tema tecnico, delegato alla logistica o all’amministrazione, quando in realtà incide direttamente su marginalità, percezione del cliente e capacità di crescita. In molte PMI europee, EXW viene utilizzato come soluzione standard. Il ragionamento è semplice: se la merce viene ritirata dal cliente presso la sede dell’azienda, il rischio è trasferito e la gestione è più sem

Il problema non era trovare clienti esteri: caso reale nel settore medicina estetica

La domanda che mi viene fatta più spesso quando parlo di governance export è sempre la stessa: “Perché dovrei investire in governance? Portami clienti e lavoriamo a percentuale, è più semplice per tutti.” Quello che propongono è molto rassicurante e non comporta rischi, quindi il fatto che lo richiedano è davvero comprensibile. Soprattutto nelle PMI che stanno crescendo, il focus iniziale è quasi sempre commerciale: aumentare fatturato, aprire mercati, generare nuove opportun

Cosmetica e medicina estetica continuano a crescere a livello globale, ma entrare in questi mercati richiede molto più di un buon prodotto. Una riflessione strategica su investimenti, marginalità, distribuzione, governance e sostenibilità nel tempo.

Partecipare a una fiera internazionale è, per molte PMI, uno degli strumenti principali per sviluppare nuovi mercati. Si investe in stand, trasferte, materiali, si incontrano potenziali clienti, distributori, partner. I contatti arrivano, spesso anche numerosi. Poi, nel tempo, accade qualcosa di ricorrente: quei contatti non si trasformano. Le email restano senza risposta, le trattative non si sviluppano, le opportunità si disperdono. A distanza di qualche mese, la percezione

La domanda “vendere diretto o con distributori?” accompagna quasi ogni percorso di internazionalizzazione. Viene posta come una scelta strategica, spesso trattata come alternativa: o si controlla direttamente il mercato, o si delega a un partner locale. Nella pratica, però, le aziende raramente scelgono in modo netto. Entrano in alcuni mercati con distributori, sviluppano altri in modo diretto, mantengono relazioni ibride dove coesistono clienti diretti e intermediari, e nel

Avere prezzi diversi nei mercati esteri non è un problema. Anzi, nella maggior parte dei casi è corretto. Un mercato europeo maturo, un Paese del Golfo, un mercato asiatico, un cliente diretto e un distributore non possono essere gestiti con la stessa logica commerciale. Cambiano la cultura negoziale, il potere d’acquisto, i costi logistici, i dazi, il livello di servizio richiesto, la struttura del canale e la percezione del valore. Il problema, quindi, non è avere prezzi di

In copertina del primo numero di MABIZ Business Magazine: il Resort "La Monastica", Buggiano Castello (PT) Vi lascio un estratto della intro del nostro magazine appena uscito online, sperando che vi faccia venire voglia di leggere le altre interviste. Vi lascio il link qu, basta registrarsi. https://www.mabiz.it/magazine e non dimenticatevi di seguirci su Instagram @mabiz_businessmagazine Io non so cosa dire, non so cosa pensare, voglio solo godermi questo risultato, le chiac

L’internazionalizzazione viene ancora raccontata come una sequenza di scelte: in quali Paesi entrare, con quali partner, con quali canali. È una lettura lineare, utile nelle fasi iniziali, ma insufficiente quando l’export supera una certa soglia di complessità. A quel punto non è più la lista dei mercati a determinare la qualità della crescita, ma il modo in cui quei mercati stanno insieme. (Approfondisci il metodo cliccando qui) Dalla scelta dei mercati all’architettura dei

Mai come negli ultimi mesi, il tema dell’autonomia è tornato al centro del dibattito economico. Lo stiamo osservando a livello macro, con Paesi esposti a dipendenze critiche su energia e risorse strategiche. In questi contesti, crescita e stabilità non sono state determinate dalla domanda, ma dalla capacità di sostenere il sistema. Lo stesso principio vale, su scala diversa, per le PMI impegnate nella internazionalizzazione . L’export viene spesso interpretato come una leva c

C’è una solitudine particolare in una lounge aeroportuale alle 11 di sera.Non è solo stanchezza. È il peso della crescita internazionale. Sappiamo che, nelle fasi iniziali dell’internazionalizzazione, la presenza fisica è spesso determinante. La costruzione delle relazioni, la comprensione dei mercati e la negoziazione commerciale richiedono prossimità, contesto e interazione diretta. In questa fase, viaggiare è una leva. Con il tempo, tuttavia, il ruolo delle trasferte dovre

Nel percorso di crescita internazionale delle PMI, la governance export rappresenta una delle dimensioni più sottovalutate. L’espansione nei mercati esteri viene spesso interpretata come una sequenza di decisioni commerciali: apertura di nuovi Paesi, attivazione di distributori, sviluppo delle vendite. In questa logica, la crescita diventa l’indicatore principale di successo. Tuttavia, la crescita internazionale e la scalabilità dell’export non coincidono. La prima può avveni

Mabiz Business Magazine pubblicherà la prima rivista il 26/04/26 e sarà scaricabile online gratuitamente! Raccontare un’impresa non è mai semplice. Soprattutto quando smette di essere piccola, quando cresce, quando inizia a strutturarsi davvero. Quando le decisioni non sono più immediate e il lavoro quotidiano diventa fatto di equilibri, responsabilità, compromessi. È lì che il racconto si complica. Ed è proprio lì che, spesso, smette di esistere. Perché esistono molti modi

La crescita nei mercati esteri viene spesso interpretata come un indicatore sufficiente per valutare il successo dell’internazionalizzazione di una PMI. L’aumento del fatturato export, l’attivazione di nuovi Paesi e l’espansione delle relazioni distributive rappresentano segnali positivi, ma non necessariamente indicano la solidità del sistema. La scalabilità dell’export è una condizione differente, che non coincide con la crescita e non può essere dedotta esclusivamente dai

Nella crescita internazionale delle PMI esiste una fase in cui i risultati continuano ad aumentare, mentre la gestione diventa progressivamente più complessa e meno controllabile. Il fatturato estero cresce, i mercati rimangono attivi e le relazioni commerciali si consolidano; tuttavia, parallelamente, emergono segnali che non riguardano la dimensione commerciale ma quella organizzativa: le decisioni richiedono più tempo, le attività si sovrappongono e la visibilità economica

La crescita internazionale, nella maggior parte dei casi, non nasce da una pianificazione strutturata, ma da una sequenza di opportunità. Un distributore che contatta l’azienda, un mercato che risponde più velocemente di altri, una relazione commerciale che si consolida nel tempo. Non è raro osservare aziende che sviluppano interi mercati esteri a partire da una singola connessione iniziale, senza aver mai definito quale ruolo strategico quel Paese avrebbe dovuto assumere nel