Il problema non era trovare clienti esteri: caso reale nel settore medicina estetica

Una delle convinzioni più diffuse nell’internazionalizzazione, a prescindere dal settore, è che il problema principale sia trovare nuovi clienti esteri.

In molti casi è esattamente la richiesta che arriva all’inizio:

“Abbiamo bisogno di qualcuno che gestisca l’export.”

Quando un’azienda percepisce potenziale nei mercati internazionali, la prima reazione è quasi sempre commerciale: aprire nuovi Paesi, trovare distributori, aumentare il fatturato, accelerare la crescita.

Il punto è che la crescita internazionale raramente aggiunge solo opportunità. Aggiunge anche complessità, pressione decisionale, nuovi equilibri commerciali e una quantità crescente di variabili da coordinare.

Ed è proprio qui che molte aziende iniziano lentamente a confondere crescita con sostenibilità della crescita.

Quello che ho trovato entrando in azienda

Qualche tempo fa ho iniziato a collaborare con un’azienda italiana nel settore della medicina estetica che desiderava espandersi maggiormente all’estero.

L’obiettivo iniziale sembrava molto chiaro: sviluppare nuovi mercati e strutturare l’export. Entrando però all’interno delle dinamiche operative, il quadro reale era molto diverso.

L’export era fortemente influenzato da un procacciatore dell’Est Europa che nel tempo aveva accumulato un potere negoziale sproporzionato rispetto al controllo che l’azienda manteneva sul sistema. Gestiva relazioni commerciali in modo estremamente aggressivo, applicava condizioni economiche spesso poco coerenti con il posizionamento aziendale e, nonostante questo, i risultati commerciali rimanevano limitati.

La situazione più interessante, però, non era il comportamento del singolo intermediario. Era il sistema che aveva permesso a quella dinamica di consolidarsi nel tempo.

Pricing poco controllati, regole commerciali fragili, forte dipendenza relazionale e assenza di una reale architettura decisionale avevano lentamente trasformato la gestione export in una somma di eccezioni difficili da coordinare.

Da fuori, l’azienda continuava comunque a sembrare attiva sui mercati internazionali. Dentro, però, gran parte dell’energia veniva assorbita dal tentativo continuo di mantenere equilibrio operativo e relazionale.

Il problema non era trovare nuovi clienti

Ed è stato proprio lì che è emersa una delle riflessioni più importanti del progetto.

Il problema non era la mancanza di opportunità commerciali. Opportunità e potenziali clienti esistevano già.

Il problema era che il sistema non era ancora pronto a sostenere una crescita internazionale più strutturata.

Prima di inserire nuovi clienti, sarebbe stato necessario ridefinire:

• regole commerciali;

• livelli di autonomia;

• gestione dei distributori;

• controllo sul pricing;

• processi decisionali;

• sostenibilità operativa della crescita.

Perché ogni nuovo mercato inserito in un sistema già poco leggibile rischiava semplicemente di aumentare la complessità da gestire, senza migliorare realmente il controllo o la qualità della crescita.

Ed è una dinamica molto più frequente di quanto sembri nelle PMI.

Perché molte aziende resistono al cambiamento

Una delle parti più delicate dell’internazionalizzazione non riguarda i mercati esteri. Riguarda il cambiamento interno che quei mercati richiedono.

Molte aziende desiderano crescere all’estero senza modificare davvero il proprio modello decisionale o organizzativo. È una reazione umana e comprensibile. Nelle prime fasi, sistemi molto centralizzati, flessibili e poco formalizzati possono persino funzionare bene.

Il problema emerge quando la crescita inizia a richiedere:

• maggiore coordinamento;

• delega reale;

• regole più chiare;

• distribuzione del controllo;

• capacità di sostenere complessità crescente.

  
  

Ed è qui che spesso emergono resistenze profonde.

A volte si manifestano attraverso cambi continui di direzione strategica. Altre volte attraverso difficoltà nel delegare, ritardi decisionali o incapacità di ridefinire relazioni commerciali ormai squilibrate. In molti casi non si tratta nemmeno di cattiva gestione intenzionale, ma della difficoltà naturale di modificare un sistema che per anni ha funzionato in un certo modo.

La crescita internazionale, però, tende lentamente a rendere queste dinamiche sempre più visibili.

La governance export non nasce per irrigidire il sistema

Quando si parla di governance, molte PMI immaginano strutture rigide, burocratiche o troppo corporate rispetto alla propria dimensione.

In realtà la governance export non nasce per eliminare la flessibilità che spesso rappresenta uno dei punti di forza delle PMI. Nasce per impedire che la crescita internazionale inizi progressivamente a generare incoerenze difficili da controllare.

Governance significa capire:

• quali mercati abbiano realmente una funzione strategica;

• quali relazioni commerciali stiano creando dipendenze;

• quanto controllo l’azienda mantenga sul pricing e sul posizionamento;

• quali decisioni possano essere delegate;

• quanto la crescita stia aumentando la pressione sul sistema operativo e decisionale.

Significa soprattutto evitare che il funzionamento dell’azienda dipenda esclusivamente dalla capacità del founder di assorbire continuamente problemi, eccezioni e tensioni commerciali.

Perché ho deciso di lasciare il progetto

A un certo punto ho capito che il problema non era trovare nuovi clienti esteri.

Alcuni clienti introdotti durante il progetto hanno iniziato a collaborare con l’azienda in modo soddisfacente e continuano ancora oggi a lavorare bene insieme. Altri rapporti commerciali storici, invece, sono rimasti sostanzialmente fermi nonostante le direttive di gestione fornite.

Ed è stato proprio lì che è diventato evidente un aspetto fondamentale: un sistema commerciale cresce davvero solo quando esiste una struttura capace di sostenere quella crescita nel tempo.

Ho deciso di interrompere il progetto quando ho capito che l’azienda non era ancora pronta ad affrontare il cambiamento organizzativo e decisionale necessario per costruire un export più governabile.

Perché l’internazionalizzazione non consiste semplicemente nell’aggiungere mercati. Molto spesso significa imparare a sostenere una complessità diversa da quella a cui l’azienda era abituata fino a quel momento.

Crescere all’estero richiede molto più di nuove opportunità

Molte aziende pensano che l’export inizi quando si aprono nuovi mercati.

In realtà, molto spesso, inizia quando l’azienda decide di osservare con lucidità se stessa, i propri limiti organizzativi, le proprie dipendenze e la propria reale capacità di sostenere crescita internazionale nel tempo.

Perché nuove opportunità commerciali possono sempre essere generate. La parte più difficile è costruire un sistema abbastanza solido da non perdere progressivamente controllo, leggibilità e sostenibilità mentre quelle opportunità aumentano.

Ed è proprio lì che la governance export smette di essere teoria e diventa una scelta strategica.

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